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讓聽得見炮聲的人指揮戰斗，是互聯網企業在新的技術、商業業態到來時處于不敗之地的最重要的應對措施。如果故步自封、沉迷過去的成功，不愿意忍受陣痛去擁抱改變，那么當浪潮到來時，你就只剩裸泳的份兒了。 一場悄無聲息的人事調整正在水面之下進行，但沒有官方公告或聲明：3月19日，有爆料稱，作為中國最龐大的互聯網公司之一，騰訊正在掀起史上最大一輪管理干部裁撤，調整比例大約為10%。 該爆料表示，數名消息人士證實，作為公司歷史上第三次組織架構調整的后續動作之一，2018年12月內部員工大會后，騰訊開始裁撤一批中層干部。 騰訊中干主要包括助理總經理、副總經理、總經理級別，有時一些副總裁也被認為在中層干部范圍內。整個騰訊大概有兩百多名中層干部，此輪調整比例約為10%，有戰略發展部的騰訊員工認為，實際甚至超過了這個比例。 與此前一些互聯網公司裁員，騰訊的這次調整幾乎沒有在社交網絡引發風波。考慮到騰訊的員工總數，在此輪調整中離開騰訊的員工占比很少。此外，這些被裁撤了的中層干部均為有豐富資歷和經驗的中高層管理者或項目團隊負責人，相比起抗議與抱怨，他們更在乎離開騰訊后的職業生涯和業內聲譽。 截至發稿，騰訊裁員的消息未被證實。裁員聽上去有些不可思議，但離職員工已經在用談論國企的語氣談論騰訊，這家曾是亞洲市值第一的互聯網公司。 2014年離職的王允文對第一財經表示，在他看來，離開騰訊的那些人多數很有想法，有能力或者說是認為自己很有能力；而留在騰訊的員工多數不喜歡變化，傾向于過穩定的生活——離開的員工更有創新能力。 失去創新能力、缺乏新鮮血液是大企業的通病，20歲的騰訊似乎是動作最為遲緩的一個，直到2018年年末，騰訊才對內“動刀”釋放優化中層干部信號，但騰訊是第二個宣布對中高層“動刀”的公司。 這波互聯網的優化潮中，第一個公開宣布要對高管“下手”的其實是京東。中高層或許是最容易懈怠的那一批人，輕易變為傳聲筒或大螺絲釘。在一次變革或調整中，對中干、高層的調整往往也有更有力度。 01 裁撤10%中層干部， 騰訊究竟怎么了？ 都說2019年裁員潮會超出大家預期，但實在沒有想到形勢會嚴峻到整個地步。那么，騰訊，你到底出了什么問題？ 格隆匯認為第一種解釋是，人到中年的騰訊現在壓力很大。 2018年之前，微信用七年的時間圈定了10億級的活躍用戶，騰訊在此基礎上“連接一切”，本質上就是“流量+內容”，加上資本的助推，將社交產生的龐大流量，通過全方位的內容轉化成商業價值。 騰訊在ToC業務上建立了一個龐大的商業帝國，但在2018年，形勢發生了巨大的變化。 2018年，移動互聯網用戶數的天花板已經清晰可見，用戶時長被新舊巨頭切得七七八八，騰訊再怎么爭奪也不過是戰術性的勝利。而另外一方面，游戲行業經歷了嚴肅的整頓，致使騰訊游戲業務遭遇了滑鐵盧。但其實，即使沒有整頓，游戲的變現也要遭遇放緩…… 騰訊再一次面臨成長的壓力，中層干部大裁員可能是其應對壓力的一種調整，某種程度上，它是去年架構調整的延續。 2018年9月29日，馬化騰、劉熾平等總辦們加了一晚上的班，準備了員工公開信、新聞稿。9月30日，騰訊正式對外公布了架構調整的消息，相關郵件送達4萬員工的郵箱。 馬化騰表示，這次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點……互聯網的下半場屬于產業互聯網。騰訊要“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網”。騰訊發布新的六大事業群組織架構，新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）及技術中臺。
馬化騰曾經在總辦會上提出過一個戰略思考：云到底是不是騰訊最重要的、一定要做的？現在騰訊的高層已經形成了共識：互聯網已經進入ToB下半場，云是最重要的戰略工具，因此本輪架構調整的核心就是云與智慧產業事業群（CSIG），他們是主攻產業互聯網的主力部隊，而其它事業群的相關部門要無條件并入CSIG，無條件接受合并同類項。隨后，“擁抱產業互聯網”的標語也出現在年會表演、濱海大廈電梯間廣告和幾乎每一次公開活動中。 騰訊做出了布局ToB的戰略決策，戰略既定，接下來就是執行的問題。 在2018年9月的一次騰訊總辦會上，馬化騰提問，“騰訊一兩千個總監級干部里，30歲以下的有多少？” 答案是不到十人。結果令在場的人深受刺激。 ToB的需求相對垂直，最要求穩定、可靠和可預期的服務模式，這和ToC試錯迭代的方法論完全不同。ToB的打法像是大規模的陣地戰，是個系統工程，哪個部位都需要協同作戰，考驗團隊的斗志和紀律性。 騰訊的“老人”久經沙場，但經驗都在ToC的領域，他們還是不是最合適的團隊領導？他們很多人實現了財富自由，還是否能夠沖鋒陷陣？騰訊年輕干部的比例如此之低，騰訊又如何能打贏未來的競爭？ 2012年騰訊組織架構調整，劉熾平在年會上用一句“不要抵抗”順利地推進了改革。2018年年會上，劉熾平表態，在未來一年內，有10%不再勝任的管理干部要退，騰訊要形成“能上能下”的新文化。 騰訊的整風運動進入了深水區。 02 騰訊：離開的，留下的 在騰訊時，王允文負責一款游戲產品的運營，最讓他頭痛的是每個月KPI，他形容完成KPI是“磕藥”和“小驢拉磨”。 王允文不想頻繁地在游戲里設置抽獎或預充值，在他看來這是一個短視的行為，會傷害用戶體驗，“但項目經理就會天天跟你算，你每個月還差多少，就會像磕藥一樣，每個月去磕KPI。” 王允文想把精力放在研發上，他又有許多新的想法，一些別的游戲沒出現過的玩法，“但我背著KPI，我不可能去試錯的，我只有用抽獎的暴力做法去完成KPI，就像小驢拉磨一樣去追KPI。” 2014年，王允文離開了騰訊，去了一家創業公司做游戲運營，至少在這里他可以將自己的想法落地，實現在游戲產品上。王允文2010年從上海一所“985”高校研究生畢業后即入職騰訊，他告訴第一財經，和他同時進入騰訊的校招生中，至少一半已經主動離開。 如果說前期離職員工的困擾是自主性，后期離職員工則面臨著一個更加現實的問題，很難再在工作上獲得晉升。 2018年3月，李陽從工作了8年的微信事業群離職，他籌劃離職的時間不亞于王允文，卻一直在等或者說熬。直屬領導對他進行了挽留，卻無法給一個足以讓他留下來的承諾，甚至于領導自己都想走，“晉升不上去了，內部也不太公平。離職的想法有好幾年了，一直在找好的機會，剛好出現了好的機會就走了。”李陽稱。在新公司里他擔任CEO一職，這家公司背后不乏知名投資機構。 離開的騰訊員工，更傾向于選擇美團、滴滴、拼多多等互聯網新勢力，或者一家自己能作主的小型創業公司。這些公司晉升通道更為明晰，員工也更容易獲得期權。某種意義上，騰訊已經過于龐大，不再適合那些總是想要創新的員工。 “在騰訊，很多資深的運營、產品會為了一個項目吵得不可開交。這時候如果一個年輕人、剛畢業的學生有想法，資深員工都吵得不可開交，那他們即便說出來也沒人聽，或者聽聽就算了。可游戲互聯網行業和傳統行業不一樣，它并不是一個經驗導向的行業，并不是你資深你就能判斷出行業方向的。”王允文稱。 創新空間被壓縮、晉升通道不明顯或許是大公司的通病，而飽受騰訊內部員工中詬病的一點是，這家推崇賽馬機制的公司中，最受歡迎的員工勝在內部人脈上。 一位離職員工告訴第一財經，在騰訊內部，最受歡迎的一撥人普遍在2009年或之前入職騰訊，和騰訊各部門負責人相熟，往往能為自身所在部門協調到更多資源，被同事稱為“內部商務”，這批人能力、技術或許并非最高、最強，卻是各業務部門爭搶的對象。 這些問題如果發生在一家國企，外界或許不會那么意外，可騰訊是中國頭部互聯網公司，是創新的代名詞。騰訊誕生于互聯網方興未艾、也是移動互聯網的受益者，但失去創新能力后，產業互聯網是否還有騰訊一席之地？ 和友商相比，阿里誕生了85后的淘寶總裁；和20年前的騰訊相比，馬化騰等人創辦騰訊時年紀不過27歲。 騰訊沒有讓年輕人一直等待，并選擇了對中干“動刀”。20周年司慶（2018年11月11日）之際，騰訊總裁劉熾平表示，騰訊要把20%的晉升機會給予年輕人，這將是硬性的百分比，在未來一年內，騰訊會有10%管理干部退出。 “以前中干淘汰很少，今年估計是把積壓的處理下。這個應該是主要原因。”一位在騰訊工作了15年之久的中層干部表示。 在騰訊，中層干部指的是總經理（管理一個部門）級別人物。“這個群體有好幾百人，屬于收入特別高，已經基本實現財務自由的群體。”李陽稱。離職前李陽已經在帶團隊，卻不屬于中干。 永遠有人留下，離開也一直在發生。 截至2018年11月，騰訊在職員工數量達到48695人，而騰訊工號已經突破10萬，這意味著騰訊離職員工和在職員工數量比例接近1：1。 “離開騰訊的幾乎沒有誰是后悔的，即便是那些沒有拿到股票的，大家在外面的收入也不少。并且只要不是因為犯了過錯離開，那還是可以回去騰訊的。”王允文稱。 幾乎所有人都對騰訊對中干動刀的動作表示贊賞，哪怕是中干自身，“那些尸位素餐的人是該走了。” 03 京東：宣布優化10%高管只是序幕 互聯網的這波優化潮中，第一個公開宣布要對高管“下手”的是其實京東。 2月19日，京東被曝光2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。 上述消息其實是在京東集團開年大會上宣布。而這一次優化裁員消息引發廣泛關注的原因是京東在業內首次宣布了針對高級管理者淘汰比例。 一般來說，企業整體末位淘汰的比例不會超過10%。滴滴上周宣布要裁員過冬，整體裁員比例也只占到全員的15%。但京東想要一口氣末尾淘汰10%的高級管理者。 對于上述針對高管的末位淘汰機制，京東此前回復第一財經稱，京東集團正在積極推動“小集團，大業務”的轉型，旨在盤活資源、充分發揮組織活力，為多元業務的發展保駕護航，以實現有質量的增長。 “小集團，大業務”的概念此前曾出現在京東集團CEO劉強東新年公開信中。 劉強東表示，集團化是一次戰略層面的重要組織升級，集團總部和業務單元的定位因此將變得更加明確。總部將從管理型總部升級為戰略型總部，將運營職能下沉，更加關注戰略布局及各業務板塊的協同發展。 從子集團層面來看，目前京東的三大核心板塊分別是京東商城、京東數字科技和京東物流。 值得一提的是，2019年的達沃斯冬季論壇上，京東一眾高管團隊代替劉強東出席了這次論壇。京東當時還特地公布了一張三人合影，從右到左分別是京東物流CEO王振輝、京東商城CEO徐雷和京東數字科技CEO陳生強。 按照上述“小集團，大業務”轉型思路，集團還將進一步授權，業務板塊將升級為獨立的作戰軍團，讓業務單元有意愿、有能力、有條件取得業務發展的勝利。 不過，隨著更多高管的職位出現變動，京東也被傳即將拉開組織架構大調整。 3月15日，京東集團宣布，張晨由于家庭原因需長期在海外生活，從2019年6月30日起擔任集團顧問，同時他將卸任京東集團首席技術官（CTO）。 擁有近二十年軟件行業的研發和管理經驗的張晨加盟京東之前曾在雅虎任職長達18年，由其主導開發的雅虎通（YahooMessenger）產品曾成為美國排名第一的即時通信工具。出任雅虎北京全球研發中心總裁期間，張晨全面負責科學驅動的廣告與個性化產品、移動平臺及應用開發以及云計算等核心研發工作。 張晨的“出走”，京東官方解釋是家庭原因，這和京東商城前任CEO的離職公告高度“相似”。 2016年8月，京東宣布了沈皓瑜不再擔任京東商城CEO的消息。京東對外表示，由于家庭原因，沈皓瑜將移居美國，并已任命其擔任京東集團國際業務總裁。 從此以后，幾乎沒有再從京東官方口中聽到任何有關沈皓瑜的消息。 此外，第一財經記者獲悉近期職位將出現大變動的京東高管不止張晨一位。 而每一位CXO背后，都有自己培養起來的一批中層管理層。這往往意味著，每一位CXO離職都會帶來不小的管理層變動。 如此推算，京東想要完成此前宣布的2019年末位淘汰10%的副總裁級別以上高管的目標并不太困難，只是這個優化動作激烈程度預計相當可觀。 04 讓聽得見炮聲的人指揮戰斗 隨著人口紅利的逐漸消失和業務形態發展競爭白熱化，移動互聯網的時代也即將成為過去。每一個階段，企業都有自己的一套打法，而伴隨著這些打法而來的就是組織架構的調整。 各大互聯網企業組織架構的變革，理所當然地會涉及到人事的變動。一家互聯網企業的競爭優勢體現在產品、技術、商業模式等方面，但是人才是一切的根本源動力。 唯才是舉，任人唯賢，讓合適的人處于合適的位置上，保證團隊架構的優秀性與合理性，才能激發出組織的最大潛力。 喬布斯說：“我的成功得益于發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。他們會知道自己真的很棒，你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現才是最重要的。” 但是當一個企業規模變得很大時，就難免會出現組織架構臃腫的問題： 比如，一些最早和創始人一起打天下的元老，位高權重的他們已經實現了財務自由。一方面對工作的激情沒有那么高，另一方面有更多比他們懂市場、懂技術、懂產品的A級人才得不到重用，即使他們有很好的想法并不能在公司內部得到很好的推行而擱淺。 再比如，公司很多核心部門的員工是通過各種關系進來的，他們的能力與工作要求并不匹配，但是依舊占用著資源。 任正非2009年在華為內部講話上提出“讓聽到炮聲的人指揮戰斗”。具體到公司層面，后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，就該讓聽得見炮聲的人來決策。 很多公司恰好是反過來的。決策機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，設置了許多流程控制點，也不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。 互聯網企業阿里巴巴在人才架構的設置上我覺得是比較合理的。過去3年，阿里頻繁地進行了17次的架構調整。 互聯網企業家中，馬云可能是“歷史感”最強的一個人，也是最愿意去擁抱變化的一個人。早在1999年創辦阿里時，馬云就提出“要做一家102年的公司”。 所以，馬云及其領銜的高管團隊不斷研究和完善制度和人才文化體系，他們明白單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓阿里基業長青。 縱觀阿里創業史，“十八羅漢”雖已名譽天下、富甲一方，但是隨著2018年4月起彭蕾卸任螞蟻金服CEO一職，“十八羅漢”全部退出阿里管理團隊，給新人足夠的發展空間。并且從當年令世人津津樂道的馬云杯酒釋兵權解雇淘寶網創始人孫彤宇和壯士斷腕“斬”衛哲可以看出，阿里在人才的使用上是多么的堅決果斷。 2012年起，阿里開始實施領導群體年輕化的整體升級換代準備工作，保證阿里巴巴文化、制度的傳承和穩定的人才供給。 公開資料顯示，在阿里巴巴集團的36位合伙人中，也已經有兩位“80后”——天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。2017年12月，被任命為淘寶總裁的蔣凡年僅33歲。 在最新一季財報發布后，阿里在新聞稿中透露，在其資深總監以上的核心管理人員中，“80后”占到14%；而在阿里巴巴的管理干部和技術骨干中，“80后”已經占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數的5%。
而近期爆出的騰訊、京東和小米等裁掉大量中高層干部，實現管理團隊年輕化也頗有繼阿里之風。 互聯網行業發展瞬息萬變，在很多貼近年輕人市場的部門就應該讓管理團隊年輕化，從而讓聽得見炮聲的他們指揮戰斗，這樣才能敏感地抓住市場痛點，做出符合年輕人獨有文化品位的產品和服務。 1月15日，擴張兇猛的今日頭條發布號稱挑戰微信的社交產品多閃。作為萬眾矚目的獨角獸，這次發布會自然引起了極大的關注。 不管是現場還是看直播的人，都很驚訝的是多閃的負責人徐璐冉竟然是名90后女生。據她介紹，整個多閃的團隊都是90后，因為只有這些年輕人，才能知道現在的90后，00后喜歡什么，追求的潮流如何變化。從人才的使用上，也可以看出頭條系野蠻生長的競爭優勢。 綜合而言，讓聽得見炮聲的人指揮戰斗，是互聯網企業在新的技術、商業業態到來時處于不敗之地的最重要的應對措施。如果故步自封、沉迷過去的成功，不愿意忍受陣痛去擁抱改變，那么當浪潮到來時，你就只剩裸泳的份兒了。
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